Letto tutto d’un fiato, questo saggio è davvero sorprendentemente illuminante e brillante. Che il buono fosse nemico del meglio è infatti risaputo; ma che ci fossero così tanti fattori umani nella ricerca dell’eccellenza (e così poca tecnologia e strategia) è stata per me una vera e propria scoperta.
Grazie ad un ricerca metodica e approfondita che ha preso in esame migliaia di aziende quotate a Wall Street, Jim Collins, economista molto noto negli USA, riesce a dare una speranza anche all’azienda più mediocre della Terra: diventare eccellenti si può.
Primo mito da sfatare: per esserre eccellenti non serve un capo carismatico. Anzi, tendenzialmente è controproducente. I migliori CEO, infatti, non hanno forti personalità e non hanno l’allure delle celebrità: sono invece silenziosi e riservati, quasi timidi; sono un misto di grande umiltà personale e enorme volontà professionale. Questi leader hanno obiettivi aziendali, non personali. Perseguono con determinazione feroce la via dell’eccellenza, accollandosi le responsabilità quando le cose vanno male e attribuendo ai collaboratori i meriti. Al contrario, i CEO con forti ego legano il successo aziendale a se stessi, creando malsane dipendenze tra performance aziendali e affermazione personale.
Secondo mito da sfatare: le strategie sono fondamentali per il successo. Prima delle strategie servono le persone. Prima occorre scegliere le persone giuste (rimuovendo quelle sbagliate) e poi si può decidere la direzione. Se si inizia con “chi” anzichè con “cosa”, ci si adatta più facilemente ad un mondo in cambiamento. Se la gente sale sul bus pensando alla destinazione, cosa succede se dopo un po’ si decide di cambiare direzione? Nasce un problema. Ma se le persone sono salite sul bus perchè motivate dalle altre che sono a bordo, allora è molto più facile cambiare rotta. E poi se sul bus ci sono le persone giuste, il problema di come motivarle in gran parte si dissolve: le persone giuste amano creare qualcosa di eccellente e a tal fine si automotivano. Al contrario, avere la strategia giusta non serve a nulla se si hanno le persone sbagliate, poichè non si raggiungerà l’eccellenza.
Ma come formare una squadra di persone giuste?
- Nel dubbio, non assumere ma è bene continuare a cercare. Un’azienda, per crescere, ha bisogno delle persone giuste, prima che dei prodotti o della tecnologia.
- Quando una persona va sostituita, occorre agire. Le persone giuste non hanno bisogno di essere controllate; se un manager sente il bisogno di controllare un dipendente allora quest’ultimo è la persona sbagliata. Non rimuovere le persone sbagliate allontana i migliori e abbassa la produttività anche degli altri elementi del team. Nel dubbio, un manager dovrebbe farsi queste 2 domande: riassumeresti quella persona? Se quella persona si dimettesse, ti dispiacerebbe veramente?
- Essere la persona giusta ha molto più a che fare con la personalità e le capacità innate che con le competenze tecniche. Queste ultime possono essere imparate, le prime, invece, sono caratteristiche squisitamente personali.
Le persone giuste tendono a diventare amici tra di loro, ad amare non solo il proprio lavoro, ma anche le persone con le quali lo svolgono.
Terzo mito da sfatare: per avere successo occorre essere ottimisti. In barba a tutte le teorie legate alla vision aziendale, i fatti sono meglio dei sogni e non esiste peggior leader di chi offre al proprio team false speranze. Un leader non deve cercare di motivare le persone, ma, al contrario, di non demotivarle, ignorando la cruda realtà. Le aziende di successo, infatti, guardano con estremo realismo la realtà, senza consumare energie fantasticando sulla visione e senza cercare elementi motivazionali esterni. Imparano dai loro errori senza compevolizzare nessuno, favorendo un clima di verità. Solo affrontando e riconoscendo i propri limiti le decisioni giuste diventano ovvie.
Quarto mito da sfatare: la gerarchia ed il controllo sono necessari alla gestione dell’azienda. In realtà, se un’azienda ha personale disciplinato non serve gerarchia. Se un’azienda ha un pensiero disciplinato non occorre burocrazia. Se un’azienda ha un’azione disciplinata non serve controllo. L’eccellenza è figlia della cultura aziendale alla disciplina unita all’etica dell’imprenditorialità. Al contrario, la gerarchia e la burocrazia uccidono l’imprenditorialità, lo spirito di iniziativa e la responsabilità, oltre a dare luogo alla mediocrità. L’unica via è affidarsi alle persone giuste, che si autodisciplinano.
Quinto mito da sfatare: la tecnologia è alla base della crescita. E’ la gestione aziendale che determina il successo, non la tecnologia. Quest’ultima rappresenta un acceleratore alla crescita, ma non la genera.
Tuttavia, O Meglio o niente non è solo un libro che si limita a sfatare miti. Elabora anche concetti decisamente affascinanti, in cui è facile ritrovarsi. Primo fra questi il concetto del riccio. Secondo Collins le aziende eccellenti sono quelle che hanno elaborato un concetto aziendale semplice ed unificante. Il concetto del riccio appunto. Questo è figlio della definizione di 3 elementi:
- In cosa un’azienda può essere la migliore al mondo? (E, altrettanto importante, in che cosa non può esserlo?)
- Che cosa rende profittevole l’azienda?
- Di che cosa sono appassionate le persone che compongono l’azienda?
Sono poche le aziende che riescono a definire il proprio concetto del riccio, ed è per questo che le aziende veramente eccellenti sono così poco diffuse. Soprattutto perchè definire il proprio concetto del riccio richiede un altissimo livello di autoconsapevolezza, un doloroso bagno di umiltà, scelte talvolta difficili da far digerire e tantissimo tempo (possono volerci anche molti anni e migliaia di riunioni).
Ma come avviene esattamente la transizione da buono ad eccellente? Qual è il processo?
Nessuna rivoluzione. Nessun colpo di genio. Nessuna singola aziende decisiva. Nessuna tecnologia spettacolare. Nessun colpo di fortuna. La transizione avviene nel tempo, grazie ad una fase di potenziamente ed una di sfondamento. Quando si aziona un volano gigantesco e pesante, è necessario uno sforzo enorme per farlo appena muovere; ma perseverando costantemente nella stessa direzione per un lungo periodo il volano acquista energia ed alla fine raggiunge il punto di sfondamento, ovvero il successo. Un passo alla volta, quindi, motivando le persone con piccoli risultati, che via via si fanno più grandi.
Pochi discorsi, poca vision e molti fatti.